Tomado de Serie Pocket Mentor HARVARD BUSINESS

Como dar feedback 

Lo que no es el feedback

El feedback, o retroalimentación, no es una forma de castigo. Después de todo, el acto de alimentar brinda nutrición: permite a una persona crecer de una manera saludable así que recuerde que el feedback:

No necesariamente es negativo

No es un monologo unilateral

No necesita ser un combate

No es una oportunidad para ataques personales

No representa el único punto de vista

Consejo: Si usted quiere mejorar continuamente como ejecutivo, entonces necesita tener feedback y tiene que saber cómo darlo y recibirlo.

El Feedback

Dar y recibir feedback en un entorno profesional es un elemento clave en la gestión de las personas, las interacciones con los colegas y en la capacidad de escuchar a sus colaboradores en el trabajo. El feedback también proviene de los clientes. El feedback – o respuesta de otras personas a las conductas, los procesos o los  resultados- es lo que fomenta el cambio positivo y aumenta la autoconciencia.

La meta de dar feedback positivo es reforzar las conductas o patrones preferidos para resolver problemas. Por otro lado, en el caso del feedback correctivo, la meta es cambiar y mejorar la conducta insatisfactoria o introducir patrones de trabajo más productivos, de manera que el receptor aprenda formas nuevas de comportamiento o respuesta a los cambios.

Usted puede dar feedback en direcciones diferentes: hacia arriba a quienes ustedes dirige, hacia abajo a quienes usted dirige y lateralmente a sus colegas.

Usted puede recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones. Visto desde esta perspectiva multidireccional, el feedback es un aspecto importante al aprendizaje organizacional.

Pasos para facilitar una sesión de feedback correctivo.

El feedback correctivo es más difícil de brindar que el reforzamiento positivo. No obstante, es una herramienta esencial para que los ejecutivos la usen con el fin de mejorar la productividad individual y organizacional.

1.    Identifique una conducta específica del empleado. ¿Es el empleado poco prolijo con sus informes? Al reunirse con él, sea lo más preciso posible. Por ejemplo, no diga: “Alex, llegas siempre tarde al trabajo”. Diga: “Alex, durante el último mes, has llegado a la oficina con una hora de atraso en ocho oportunidades”.

Elija cuidadosamente sus palabras para mantener el foco en la otra persona. Por ejemplo, diga: “Quiero estar seguro de que me hayas entendido”. No diga: “Quiero estar seguro de que me he explicado claramente”.

2.    Deje de hablar y empiece a escuchar. Evite hablar demasiado: usted quiere escuchar la perspectiva de la otra persona. Una vez que usted haya descrito la conducta problemática al empleado, incentive la autoevaluación y preste mucha atención a como el empleado responde: y asegúrese tanto de escuchar las palabras como interpretar el lenguaje corporal.

Escuche activamente. Concéntrense en el mensaje de empleado y sus implicancias en el lugar de su propia propuesta.

Específicamente, escuche o que el esta describiendo, como se siente a través de lo que muestra su lenguaje corporal y que imágenes y metáforas usa.

Repita con sus propias palabras lo que dice el empleado. Al repetir su respuesta con palabras diferentes, usted le mostrara al empleado que ha entendido su perspectiva. Si usted no ha entendido, haga más preguntas hasta que ambos estén seguros de haber entendido.

Consejo: centre su atención en el desempeño en el trabajo, sus destrezas y conducta; es decir, en cosas que pueden cambiarse más fácilmente.

3.    Llegue a un acuerdo respecto de cuál es el problema. Después de expresar sus preocupaciones y escuchar la respuesta del empleado, identificar el tema puede ser muy fácil. Pero eso no siempre sucede. A veces la conducta superficial es el resultado de un problema mas profundo. Si, por ejemplo, el empleado llega atrasado al trabajo, ambos pueden acordar que ese es el problema, pero no están considerando las causas subyacentes. Quizás esté llegando tarde al trabajo porque tienen problemas en casa, o posiblemente este disconforme en el trabajo y se resista a llegar a la oficina. Puede que simplemente no esté consciente de la hora, pero se concentra en cumplir con su trabajo.

De un paso atrás y observe la situación general antes de comenzar a desarrollar un plan de acción. No tema equivocarse. Usted puede estar aprendiendo tanto la otra persona a través del proceso de intercambio de ideas.

4.    Juntos concuerden un plan de acción. Una vez que sepan cuáles son los problemas pueden trabajar juntos para desarrollar un plan de acción. El plan debe abordar el problema más inmediato. En este caso, el empleado a menudo llega atrasado al trabajo y su conducta socava la moral de aquellos empleados que si llegan puntualmente.

Considere diferentes tipos de soluciones. Usted podría:

Ofrecer un incentivo: encuentre tareas más interesantes y satisfactorias para el empleado como un aliciente para llegar a la hora.

Use la sanción: exija que sea puntual y explicite las consecuencias del atraso (por ejemplo, negar algún privilegio dentro de la oficina).

Busque una alternativa: permita un horario flexible para el grupo entero, de modo que todos dispongan de la opción de llegar a la oficina dentro de un rango de horarios.

5.    Haga seguimiento. Para el bien del empleado, de su equipo y de la organización, no detenga el proceso de cambio cuando termine la reunión. Continúe observando el desempeño del empleado y si esta siguiente el plan de acción acordado. Si el problema persiste, tal vez usted pueda usar momentos de feedback mas informales exitosamente, o quizás tenga que adoptar medidas más severas.