Tomado de Serie Pocket Mentor HARVARD BUSINESS
Como dar feedback
Lo que no es el feedback
El
feedback, o retroalimentación, no es una forma de castigo. Después de todo, el
acto de alimentar brinda nutrición: permite a una persona crecer de una manera
saludable así que recuerde que el feedback:
No
necesariamente es negativo
No
es un monologo unilateral
No
necesita ser un combate
No
es una oportunidad para ataques personales
No
representa el único punto de vista
Consejo: Si usted quiere
mejorar continuamente como ejecutivo, entonces necesita tener feedback y tiene
que saber cómo darlo y recibirlo.
El Feedback
Dar
y recibir feedback en un entorno profesional es un elemento clave en la gestión
de las personas, las interacciones con los colegas y en la capacidad de escuchar
a sus colaboradores en el trabajo. El feedback también proviene de los
clientes. El feedback – o respuesta de otras personas a las conductas, los
procesos o los resultados- es lo que
fomenta el cambio positivo y aumenta la autoconciencia.
La
meta de dar feedback positivo es reforzar las conductas o patrones preferidos
para resolver problemas. Por otro lado, en el caso del feedback correctivo, la
meta es cambiar y mejorar la conducta insatisfactoria o introducir patrones de
trabajo más productivos, de manera que el receptor aprenda formas nuevas de
comportamiento o respuesta a los cambios.
Usted
puede dar feedback en direcciones diferentes: hacia arriba a quienes ustedes
dirige, hacia abajo a quienes usted dirige y lateralmente a sus colegas.
Usted
puede recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones. Visto desde esta
perspectiva multidireccional, el feedback es un aspecto importante al
aprendizaje organizacional.
Pasos para facilitar una sesión de feedback correctivo.
El
feedback correctivo es más difícil de brindar que el reforzamiento positivo. No
obstante, es una herramienta esencial para que los ejecutivos la usen con el
fin de mejorar la productividad individual y organizacional.
1. Identifique una conducta específica
del empleado. ¿Es el empleado poco prolijo con sus
informes? Al reunirse con él, sea lo más preciso posible. Por ejemplo, no diga:
“Alex, llegas siempre tarde al trabajo”. Diga: “Alex, durante el último mes,
has llegado a la oficina con una hora de atraso en ocho oportunidades”.
Elija
cuidadosamente sus palabras para mantener el foco en la otra persona. Por
ejemplo, diga: “Quiero estar seguro de que me hayas entendido”. No diga: “Quiero
estar seguro de que me he explicado claramente”.
2. Deje de hablar y empiece a
escuchar. Evite hablar demasiado: usted quiere
escuchar la perspectiva de la otra persona. Una vez que usted haya descrito la
conducta problemática al empleado, incentive la autoevaluación y preste mucha
atención a como el empleado responde: y asegúrese tanto de escuchar las palabras
como interpretar el lenguaje corporal.
Escuche
activamente. Concéntrense en el mensaje de empleado y sus implicancias en el
lugar de su propia propuesta.
Específicamente,
escuche o que el esta describiendo, como se siente a través de lo que muestra su
lenguaje corporal y que imágenes y metáforas usa.
Repita
con sus propias palabras lo que dice el empleado. Al repetir su respuesta con
palabras diferentes, usted le mostrara al empleado que ha entendido su
perspectiva. Si usted no ha entendido, haga más preguntas hasta que ambos estén
seguros de haber entendido.
Consejo:
centre su atención en el desempeño en el trabajo, sus destrezas y conducta; es
decir, en cosas que pueden cambiarse más fácilmente.
3. Llegue a un acuerdo respecto
de cuál es el problema. Después de expresar sus
preocupaciones y escuchar la respuesta del empleado, identificar el tema puede
ser muy fácil. Pero eso no siempre sucede. A veces la conducta superficial es
el resultado de un problema mas profundo. Si, por ejemplo, el empleado llega
atrasado al trabajo, ambos pueden acordar que ese es el problema, pero no están
considerando las causas subyacentes. Quizás esté llegando tarde al trabajo porque
tienen problemas en casa, o posiblemente este disconforme en el trabajo y se
resista a llegar a la oficina. Puede que simplemente no esté consciente de la
hora, pero se concentra en cumplir con su trabajo.
De
un paso atrás y observe la situación general antes de comenzar a desarrollar un
plan de acción. No tema equivocarse. Usted puede estar aprendiendo tanto la
otra persona a través del proceso de intercambio de ideas.
4. Juntos concuerden un plan de
acción. Una vez que sepan cuáles son los problemas
pueden trabajar juntos para desarrollar un plan de acción. El plan debe abordar
el problema más inmediato. En este caso, el empleado a menudo llega atrasado al
trabajo y su conducta socava la moral de aquellos empleados que si llegan
puntualmente.
Considere
diferentes tipos de soluciones. Usted podría:
Ofrecer
un incentivo: encuentre tareas más interesantes y satisfactorias para el
empleado como un aliciente para llegar a la hora.
Use
la sanción: exija que sea puntual y explicite las consecuencias del atraso (por
ejemplo, negar algún privilegio dentro de la oficina).
Busque
una alternativa: permita un horario flexible para el grupo entero, de modo que
todos dispongan de la opción de llegar a la oficina dentro de un rango de
horarios.
5. Haga seguimiento.
Para el bien del empleado, de su equipo y de la organización, no detenga el
proceso de cambio cuando termine la reunión. Continúe observando el desempeño
del empleado y si esta siguiente el plan de acción acordado. Si el problema
persiste, tal vez usted pueda usar momentos de feedback mas informales
exitosamente, o quizás tenga que adoptar medidas más severas.
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